Ledarskap är nära förknippat med begreppet organisation. En organisation utan ledarskap eller ett ledarskap utan organisation existerar inte. De existerar beroende av varandra. Det finns ingen ledare utan en organisation att leda. Det finns alltid en ledare i en organisation, vare sig vi ser och märker det eller ej, formell eller informell.

 Organisationer kan betraktas på olika sätt. Beroende på perspektiv, får det konsekvenser för hur vi försöker leda. Hur vi förstår att något fungerar är också vägen till hur vi försöker hantera densamma.

 Några av de perspektiv som forskning om organisationer tar upp är:

•  Strukturellt perspektiv
• Relationsperspektiv människa och organisation
• Kulturellt eller symboliskt perspektiv
• Maktperspektiv
• Perspektiv som integrerar flera av de ovan angivna perspektiven

  Att försöka förstå ett perspektiv handlar inte om att det ena är rätt och att det andra är fel. Det är mera så att ju fler perspektiv vi kan förstå organisationen i, desto tydligare blir bilden och därigenom också möjligheterna som ledare att påverka. Varje perspektiv tillför dimensioner och ny kunskap med nya möjligheter att påverka.

  Det vanligaste är att beskriva organisationer i det strukturella perspektivet som ett organisationsschema. Oftast är det också utifrån detta perspektiv som man medvetet arbetar och beskriver organisationen. Det strukturella perspektivet handlar om organisationens arkitektur, ekonomistyrning, resultatmätning, befattningar och annat som låter sig beskrivas i strukturer. Organisationen är som en maskin som optimeras utifrån sitt syfte.

  Relationspespektivet eller HR-perspektivet (Human Relations) som det också kallas, är vanligt förekommande inom organisationer genom relationsskapande aktiviteter som medarbetarsamtal, medarbetarenkäter. Här handlar det om organisationens passform till människan. Hur fylls mänskliga behov i organisationen? Fokus ligger på enskilda människan som individ eller grupp. Genom att fylla mänskliga behov kan människor prestera bra och förverkliga både sina egna och organisationens syften. Organisationen är mer som en organism som ska må bra.

 Kulturellt eller symboliskt perspektiv är att se organisationen som en scen där handlingar spelas upp. Det betydelsefulla är innebörden eller betydelsen i vad som sker, inte vad som händer på ytan. Traditioner, berättelser och symboler ger mening och sammanhang, skapar tillhörighet för medlemmarna. IKEA är ett bra exempel på en organisation som styrs genom sin kultur. När Kamprad åker ekonomiklass på flyget trots att han är stenrik, skapas mytiska berättelser som styr beteenden i organisationen. Här slösas inte med pengar. IKEA är till för vanligt folk och då skall man visa att man är vanligt folk som arbetar i företaget. Att varmkorven kostar 5 kr visar att man är billigast.

 Maktperspektiv handlar om kamp mellan olika företrädare för olika intressen. Här ser vi organisationen som en arena för förhandlingar och utövande av makt. Ofta talar vi inte om detta perspektiv direkt i termer av makt. Vi brukar hellre tala om medinflytande eller delaktighet. Delaktighet eller medinflytande handlar om att andra som påverkas av en persons maktutövande skall vara med på tåget i maktutövandet. I det tidigare beskrivna strukturella perspektivet förutsätts att makten kommer uppifrån i organisationen. Ändå kan det vara så att chefen inte alltid bestämmer för att medarbetarna väljer att göra på andra sätt. Jämför med ett klassrum där ju läraren inte alltid är den som styr och ställer. Att då veta hur makten fördelar sig och kan påverkas, kan vara ett sätt att hantera ledningsfrågor.

  Integrerade perspektiv som "Lärande organisation" började Peter Senge tala om i det som blev 90-talets managementbok, Den femte disciplinen. Här handlar det om att skapa en organisation som lär sig genom att medarbetarna lär sig och utvecklar kunskap om sitt nu och sin framtid. I detta integreras flera perspektiv. Här talar man om att skapa en lärande organisation i positiva termer, en organisation som lär sig av det man gör för att fungera bättre i takt med vad som händer. Man tillämpar olika pespektiv för att förstå hur organisationen fungerar och hur den kan påverkas.

  Varje perspektiv är ett sätt att se en organisation och betyder att chefen kan göra olika saker för att påverka organisationen. Kunskap om varje perspektiv blir olika verktyg i ledarens händer. Det ena verktyget är inte generellt bättre än det andra, men kan passa olika bra i olika situationer. En lärare som har en stökig klass där några elever försöker störa undervisningen skulle kunna betraktas i ett maktperspektiv där det handlar om att läraren skall kunna återta makten över klassrummet genom att etablera tydliga strukturer för att sedan göra eleverna mer delaktiga i undervisningen. Under avsnittet lärare kommer vi att utveckla dessa tankar kring vad man skulle kunna göra med stökiga klasser genom att tillämpa olika strategier.

 Här följer ett exempel på att tillämpa de olika perspektiven på en och samma situation, men som kan uppfattas olika beroende på hur vi försöker förstå den.

 En chef jag känner anställde en ny medarbetare. Medarbetaren började kort därefter att driva en kampanj för en angelägen fråga, dock helt utanför mötesordningen på arbetsplatsen. Det skedde genom att en namnlista gick runt som ett upprop.

 Detta skulle kunna tolkas på olika sätt.

 I ett strukturellt perspektiv har medarbetaren gått utanför de rutiner som gäller. Chefen kallar till sig medarbetare för att korrigera beteendet så att det i framtiden blir rätt. En information och korrigering av ett beteende som stör strukturen.

 I ett relationsperspektiv händer det att chefen ser en medarbetare som kanske inte mår bra eller har hittat rätt på arbetsplatsen. I omtanke om medarbetare hålls ett samtal där medarbeteren kan redogöra för hur han tänkte och chefen får tillfälle att för medarbetarens bästa, tala om hur det bör fungera så att passformen mellan organisation och människa blir så bra som möjligt. I samtalet får den anställde också tillfälle att uttrycka sin mening och uttala missnöje.

 Chefen som tänker i makt ser en medarbetare som drar igång en konkurrerande aktivitet än den ändamålsenliga. Medarbetaren kallas till chefen och korrigeras i sitt beteende. I mötet blir det tydligt att chefen har uppmärksammat medarbetarens felsteg som blir uppmanad att i fortsättningen hålla sig till att påverka på de möten som hålls och inom de ramar som gäller. Samtalet är lite av en förhandling där man prövar sina positioner och visar sina ”kort”. Balansen brukar oftast innebära att chefen har den starkaste positionen och de bästa korten.

 Den symboltänkande chefen ser innebörden i medarbetarens agerande som det väsentliga. Chefen kallar medarbetaren till ett samtal en vecka framåt i tiden utan att tala om direkt vad det gäller. När han sedan kommer till mötet får han vänta utanför chefens rum en stund innan han släpps in. Inne i rummet sitter chefen bakom ett skrivbord. Bakom skrivbordet finns en tavla på väggen av skolans förste rektor. Hela händelsens innebörd syftar till att visa vem det är som avgör hur det skall fungera på arbetsplatsen.

 Samma händelse men i olika perspektiv, eller allt i ett. Om nu detta skulle ses som en korrigering av ett icke önskat beteende skulle alla perspektiv kunna vara involverade i handlingen som chefen vidtar för att åstadkomma det som är hans/hennes intention. Detta är också poängen. Ju fler verktyg, desto fler möjligheter. Man kan inte göra det man inte ens vet. Det första är att tänka vad man vill åstadkomma. Har man tanken kan man sedan försöka att agera därefter. Men om inte ens tanken finns, finns heller inte möjligheten. Tänkandets betydelse för individens handlingar beskrivs i en annan artikel om hur vår kunskap påverkar vårt handlande.